Strategi Menyelamatkan Perusahaan Sakit
Perusahaan dapat diasumsikan seperti manusia, yang memiliki jiwa dan raga.
Dimana ada raga yang kuat, disitulah terdapat jiwa yang sehat. Perusahaan pun
sama, dimana ada manajemen yang sehat disitulah ada perusahaan yang sehat.
Tisak semua perusahaan dapat dikatakan sehat.Berikut adalah ciri-ciri perusahaan yang sakit :
1. Pertumbuhan negatif
2. Kesulitan keuangan yang semakin mendalam
3. Pangsa pasar yang menciut secara drastis
4. Kehilangan kepercayaan karyawan, pemegang saham dan masyarakat luas.
5. Terancam bangkrut karena profit perusahaan yang semakin menurun.
Apa yang harus dilakukan jika perusahaan sedang mengalami masa sulit? Keputusan apa yang harus kita ambil dan tindakan apa yang perlu kita lakukan untuk “menyelamatkan” perusahaan yang sedang “sakit”?
Kelihatannya memang sulit, tetapi bukan tidak mungkin untuk dilakukan. Mengapa tidak belajar dari keputusan-keputusan besar para CEO handal untuk membawa perusahaan yang mereka pimpin keluar dari masa sulit? Ingin tahu rahasianya? Simak yang berikut.
Stop Pendarahan Perusahaan yang sakit umumnya ditandai dengan “pendarahan” hebat dalam bidang keuangan. Pendarahaan keuangan ini perlu segera ditangani agar perusahaan bisa tetap hidup. Ada berbagai strategi yang bisa diterapkan sebagai tindakan darurat penyelamatan. Berikut adalah dua strategi yang bisa kita teladani dari Elaine Chao dari United Way of America dan Jack Welch dari General Electric.
Reformasi Keuangan. Elaine Chao yang ditugaskan untuk menyelamatkan United Way of America dari keterpurukan menempatkan reformasi keuangan sebagai prioritas utamanya. Tindakan yang ia lakukan untuk mereformasi keuangan organisasi yang pada waktu itu bermasalah antara lain adalah dengan cara memangkas biaya tanpa membuat organisasi ini menjadi kelaparan dan makin terpuruk.
Ia memangkas biaya ke tingkat yang realistis, yaitu memotong biaya yang tidak perlu dan menghindari pengeluaran-pengeluaran besar yang tidak memberikan nilai tambah bagi perkembangan perusahaan di masa depan. Dinna Louise C. Dayao menceritakan dalam bukunya Asian Business Wisdom bahwa Elaine Chao memberlakukan reformasi ini tidak saja terbatas pada jajaran di bawahnya, tetapi juga pada dirinya sendiri. Misalnya, Chao memangkas sepertiga staf kantor pusat yang membengkak dan mewajibkan penggunaan tiket kelas ekonomi untuk semua perjalanan dinas (termasuk untuk dia sendiri).
Ia juga memperkenalkan sistem anggaran baru dengan prosedur pertanggung jawaban yang jelas yang belum pernah diterapkan sebelumnya.
Pangkas yang Sekarat. Banyak perusahaan yang bermasalah jatuh ke masa sulit karena melakukan akuisisi dan ekspansi yang tidak dipertimbangkan dengan matang. Jadi, selain melakukan pemangkasan biaya, perusahaan yang sakit perlu memperbaiki kubu pertahanannya yang mulai rapuh. Jika perusahaan terlalu banyak mengeluarkan biaya untuk mempertahankan unit-unit bisnis yang sakit yang tidak memberikan kontribusi positif bagi perkembangan perusahaan secara keseluruhan (bahkan merongrong kondisi keuangan), maka langkah selanjutnya adalah memangkas unit-unit bisnis yang tidak berprestasi tersebut sehingga bisa memfokuskan diri pada pengembangan unit-unit bisnis yang sehat. Hal ini juga yang diusulkan oleh Jack Welch, komandan bisnis di perusahaan raksasa GE. Jack berpendapat bahwa untuk menang di masa sulit, perusahaan harus menjadi yang terbaik di bidang bisnis yang ditekuni. Salah satu upaya yang bisa dilakukan, menurut Jack Welch, adalah fokus pada bisnis inti dan divestasikan bisnis yang tidak berhubungan.
Membangun Kepercayaan
Hakekat dasar dari setiap jenis usaha adalah kepercayaan. Tanpa kepercayaan, tak ada yang akan mendukung bisnis tersebut. Tanpa kepercayaan, tak ada kegiatan usaha. Perusahaan yang “sakit” biasanya adalah perusahaan yang sudah kehilangan kepercayaan para pendukungnya. Jadi, untuk memulihkan kesehatan perusahaan, langkah penting yang harus dilakukan adalah memulihkan kepercayaan para pendukungnya, yaitu antara lain: karyawan, pemengang saham (sponsor), pelanggan, dan masyarakat umum. Beberapa cara berikut bisa kita coba untuk memenangkan kepercayaan.
Keyakinan. Bagaimana kita bisa meyakinkan orang lain akan potensi kita atau perusahaan kita jika kita sendiri tidak yakin akan hal tersebut. Dalam merintis proses pemulihan, kita juga harus memiliki rencana pemulihan yang benar-benar kita yakini dapat terlaksana dengan sukses. Misalnya saja Coleman Mockler dari Gillette yang telah menunjukkan keyakinannya akan future value perusahaan yang dipimpinnya. Dengan keyakinan ini, Mockler berhasil juga meyakinkan tim manajemen eksekutif untuk bersama-sama berjuang merealisasikan rencana pemulihan perusahaan dari kebangkrutan. Ia juga berhasil membangkitkan kepercayaan ribuan investor akan strategi koreksi dan inovasi yang dijalankan perusahaan. Hasilnya, Mockler dan jajaran manajemen eksekutifnya berhasil menggagalkan upaya pengambilalihan saham mayoritas Gillette dari orang-orang yang dianggap hanya mementingkan keuntungan pribadi, yang mungkin akan berujung pada kehancuran perusahaan ini. Selanjutnya dengan keyakinan tinggi, Coleman Mockler yang yakin bahwa nilai perusahaan di masa depan akan meningkat, memimpin Gillette untuk tampil sebagai perusahaan pemenang. Prestasinya yang gemilang atas upaya penyehatan perusahaan diakui dunia bisnis, dan keyakinannya yang tinggi atas nilai masa depan perusahaan telah membawanya menjadi pebisnis ulung yang diakui dan disegani oleh kawan, lawan juga masyarakat bisnis di forum internasional.
Komunikasi. Thomas J. Neff dan James N. Citrin dalam buku mereka Lessons from the Top mengungkapkan bahwa komunikasi merupakan senjata ampuh yang perlu dimiliki oleh para pemimpin bisnis untuk membangun kepercayaan.
Michael Teng, pebisnis yang dijuluki sebagai penyelamat perusahaan sakit, bahkan menekankan bahwa seorang pemimpin bisnis perlu berkomunikasi secara teratur dengan karyawan, pelanggan, pemegang saham, pemasok, bankir dan semua pihak terkait. Hal ini juga dilakukan oleh Elaine Chao dari United Way of America yang dalam tahap pemulihan untuk menginformasikan upaya perbaikan yang sedang dilakukan, kemajuan yang sudah dicapai, dan rencana sukses yang akan dilaksanakan. Ia membangun kontak-kontak pribadi melalui kunjungan secara langsung kepada para donator, sponsor, sukarelawan, pelanggan, kontributor dan pendukung organisasi yang dipimpinnya di 26 negara bagian. Chao juga memperbaiki komunikasi internal dengan mengadakan rapat staff secara rutin dan mengupayakan sistem yang memungkinkan penyaluran informasi secara cepat dan akurat. Chao percaya bahwa komunikasi adalah cara terbaik untuk membangun kembali kepercayaan publik.
Menyusun Kekuatan
Upaya menghentikan pendarahan dan membangun kepercayaan tidaklah cukup. Kedua strategi ini perlu ditunjang dengan upaya penyusunan kekuatan yang bisa membawa perusahaan untuk tinggal landas meraih kemenangan.
Membentuk Tim Inti. Jim Collins dalam bukunya Good to Great mengungkapkan bahwa untuk membawa perusahaan menjadi perusahaan pemenang, seorang CEO perlu memilih dengan hati-hati tim inti yang akan menjadi pendukungnya. Setelah itu barulah bisa ditentukan bersama langkah strategis yang bisa diambil sebagai upaya pemulihan. Dick Cooley dan Arnie Arbuckle dari Wells Fargo Bank di Amerika Serikat sependapat dengan Jim Collins. Yang pertama-tama mereka lakukan ketika diberi tugas untuk menyehatkan Wells Fargo yang berada pada kondisi perusahaan dan industri perbankan yang buruk bukannya langsung menentukan apa yang harus dilakukan, melainkan terlebih dulu mengumpulkan orang-orang terbaik untuk masuk dalam tim inti (dan memangkas orang yang tidak tepat). Setelah itu barulah mereka bersama-sama dengan orang-orang pilihan tersebut menentukan arah yang tepat untuk memulihkan kesehatan perusahaan. Cooley dan Arbuckle yakin bahwa perusahaan akan kuat jika didukung oleh orang-orang yang kuat karena orang-orang seperti ini sesuai dengan kualitasnya bisa lebih mudah menterjemahkan visi yang telah ditentukan, dan umumnya telah memiliki motivasi internal untuk sukses.
Fokus pada Kekuatan Inti. Perusahaan yang sedang sekarat, jika harus juga mengurusi unit-unit bisnis yang sekarat tidak akan bertahan lama. Untuk itu, perusahaan, harus bisa mengidentifikasi kekuatan inti yang dapat membawa perusahaan menjadi yang terbaik dalam industri yang ditekuni. Dalam mengidentifikasikan kekuatan inti, pemimpin bisnis juga harus bisa membaca pergerakan dan perubahan yang terjadi di pasar dan menyesuaikan pengembangan kekuatan inti dengan perubahan tersebut. Jika kekuatan inti sudah diketahui, segala upaya dan sumberdaya bisa difokuskan untuk mengembangkan kekuatan, yang mungkin saja merupakan modifikasi ataupun perubahan radikal dari bisnis inti yang selama in ditekuni.
Darwin E. Smith dari Kimberly dan Clark memutuskan untuk menutup pabrik kertas yang telah 20 tahun menjadi bisnis inti perusahaan yang dipimpinnya. Setelah membaca pergerakan pasar, Smith memutuskan untuk memfokuskan usaha pemulihan dan pengembangan pada upaya menggeser bisnis kertas yang selama ini ditekuni ke bisnis produk konsumen yang berbasis kertas (misalnya: tissue, celana anti basah untuk bayi ). Pada saat itu Smith dihadapi pada pilihan: tetap pada bisnis pabrik kertas yang selama ini ditekuninya, atau berkembang sesuai dengan perubahaan yang terjadi di pasar dengan masuk ke industri produk konsumen berbasis kertas dan berhadapan langsung dengan pesaing besar yang sudah lama berada di pasar (Scott paper) maupun pesaing baru (Proctor and Gamble).
Untuk bangkit dari keterpurukan, Smith mengambil alternatif kedua, yaitu menggeser bisnis inti ke bisnis produk konsumen berbasis kertas. Untuk itu ia dan jajarannya harus bekerja keras dan berjuang agar tidak mati tergilas persaingan (karena pilihannya adalah: mati atau menang).
Demikian juga dengan Jim Harring, nakhoda Kroeger, perusahaan yang bergerak di industri ritel. Jika pesaing besarnya yang berjaya pada waktu itu (A & P) tetap bertahan pada bisnis inti yang bergerak di bidang supermarket komunitas, maka Jim Harring lebih memilih untuk proaktif dalam membaca perubahaan di pasar yang mengarah pada pendirian superstore yang diminati masyarakat karena kelengkapan produk, harga murah, dan tempat yang nyaman. Seperti juga Smith yang berhasil menang atas para pesaing besarnya, Harring juga akhirnya berhasil mengalahkan A & P.
Mencegah adalah lebih baik dari pada mengobati. Perusahaan yang sehat, sebaiknya terus mengadakan perubahan-perubahan ke arah perbaikan dengan membaca pergerakan yang ada di pasar sebelum perusahaan terpaksa melakukan perubahan radikal yang menyakitkan semua pihak. Namun, untuk perusahaan yang sudah terlanjut sakit, sang CEO harus sadar bahwa perusahaan yang dipimpinya sakit dan harus segera disehatkan kembali dengan cara menghentikan pendarahaan keuangan, membangun kepercayaan, dan menyusun kekuatan untuk lepas landas.
Bagaimanapun kondisi perusahaan atau bagian yang kita pimpin saat ini (sehat, agak sehat, kurang sehat ataupun sekarat), kita bisa mengambil pelajaran berharga dari keputusan besar dan strategi cerdas yang telah diambil para CEO handal dalam menyelamatkan perusahaan mereka dari kejatuhan.
http://www.sinarharapan.co.id/ekonomi/mandiri/2004/0203/man01.html
Jumat, 11 Juni 2010
Rekomendasi Untuk PT. UNILEVER
1.Persaingan
•PT. Unilever harus meningkatkan penjualan dengan mencari daya tarik agar konsumen selalu tertarik pada perusahaan unilever ketimbang perusahaan lainnya. Sehingga penghasilan atau laba perusahan terus meningkat.
•PT. Unilever harus terus meningkatkan kinerja manajemen. Hal ini dilakukan untuk menjaga pertumbuhan laba secara continue.
•PT. Unilever harus lebih mengembangkan ide-ide dalam segala aspek untuk tetap menjaga persaingan usaha dan menjadikan PT. Unilver perusahaan bertarafkan internasional.
•PT. Unilever harus terus menciptakan karyawan yang berkualitas.
•PT Unilever hatus terus melakukan Strategi promosi produk yang efektif.
2.Kelemahan
•Perusahaan unilever mempunyai 2 kepemimpinan, hal ini sangat tidak baik karena bisa saja suatu saat 2 pemimpin ini mempunyai pendapat yang berbeda dan bisa membuat perusahaan terpecah belah. Untuk itu, perusahaan unilever harus punya 1 pemimpin saja yang berkualitas dan bermoral.
•PT Unilever memiliki struktur matriks, yang terdapat beberapa tantangan yang mesti dihadapi perusahaan yaitu pertama, sulitnya koordinasi kegiatan antar departemen yang mempunyai agenda dan jadwal sendiri-sendiri. Kedua, komunikasi pada karyawan yang bisa menerima pesan yang berbeda-beda. Dan ketiga, resolusi konflik antara inisiatif dari dukungan departemen (SDM, keuangan, dan lain-lain) dengan departemen lini produk yang biasanya sangat berorientasi komersial
•Rendahnya respon pasar terhadap produk-produk tertentu
•Jumlah karyawan yang tambun
•Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan unilever indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu.
•Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan.
•Ketidakjelasan sertifikat halal untuk produk tertentu.
•Mayoritas produk unilever memiliki entry barrier rendah
•Growth omzet penjualan dibawah rata-rata industri.
•Ketidakmampuan perusahaan unilever memaksimalkan kemahiran, hal ini membuat perusahaan unilever jadi sulit untuk berkembang. Untuk itu, perusahaan unilever harus pintar merekrut tenaga-tenaga profesional yang cepat belajar menghadapi perubahan agar perusahaan unilever cepat bertumbuh.
3.Ancaman
•Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa, dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya.
•Tidak stabilnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing.
•Melemahnya daya beli konsumen.
•Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari cina.
•Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk.
•Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri.
•Tidak konsistennya pasokan gas dari pertamina.
•Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi produk-produk luar negeri.
•Adanya campaign against unilever oleh greenpeace akibat penggundulan hutan yang membahayakan komunitas orang utan.
•Adanya pemboikotan produk zionisme termasuk unilever.
•Produk pesaing dengan harga lebih rendah.
•Pesaing perusahaan unilever yang cukup kuat. Untuk itu, perusahaan unilever harus mencari cara untuk mengalahkan pesaingnya, dengan cara mencari data pesaingnya dan menganalisisnya.
•Bertambahnya penjualan barang di area perusahaan unilever, hal ini membuat pesaing bertambah banyak. Untuk itu, perusahaan unilever harus mencari data-data pesaing dan menganalisisnya, jika tidak mampu mengalahkan pesaingnya, maka perusahaan unilever harus pindah ke tempat lain dimana perusahaan unilever bisa mengalahkan para pesaingnya.
•Kriminalitas tingkat tinggi di perusahaan unilever, hal ini akan membuat perusahaan rugi atau malah bisa bangkrut. Untuk itu, perusahaan unilever harus menyiapkan keamanan tingkat tinggi selama 24 jam non stop.
4.Peluang
•Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods
•PT.Unilver sudah membuat market pasar yang kuat untuk branch produk-produknya
•Strategi Marketing Unilever yang cukup baik dapat meningkatkan tingkat penjualan.
•PT. Unilever harus meningkatkan penjualan dengan mencari daya tarik agar konsumen selalu tertarik pada perusahaan unilever ketimbang perusahaan lainnya. Sehingga penghasilan atau laba perusahan terus meningkat.
•PT. Unilever harus terus meningkatkan kinerja manajemen. Hal ini dilakukan untuk menjaga pertumbuhan laba secara continue.
•PT. Unilever harus lebih mengembangkan ide-ide dalam segala aspek untuk tetap menjaga persaingan usaha dan menjadikan PT. Unilver perusahaan bertarafkan internasional.
•PT. Unilever harus terus menciptakan karyawan yang berkualitas.
•PT Unilever hatus terus melakukan Strategi promosi produk yang efektif.
2.Kelemahan
•Perusahaan unilever mempunyai 2 kepemimpinan, hal ini sangat tidak baik karena bisa saja suatu saat 2 pemimpin ini mempunyai pendapat yang berbeda dan bisa membuat perusahaan terpecah belah. Untuk itu, perusahaan unilever harus punya 1 pemimpin saja yang berkualitas dan bermoral.
•PT Unilever memiliki struktur matriks, yang terdapat beberapa tantangan yang mesti dihadapi perusahaan yaitu pertama, sulitnya koordinasi kegiatan antar departemen yang mempunyai agenda dan jadwal sendiri-sendiri. Kedua, komunikasi pada karyawan yang bisa menerima pesan yang berbeda-beda. Dan ketiga, resolusi konflik antara inisiatif dari dukungan departemen (SDM, keuangan, dan lain-lain) dengan departemen lini produk yang biasanya sangat berorientasi komersial
•Rendahnya respon pasar terhadap produk-produk tertentu
•Jumlah karyawan yang tambun
•Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan unilever indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu.
•Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan.
•Ketidakjelasan sertifikat halal untuk produk tertentu.
•Mayoritas produk unilever memiliki entry barrier rendah
•Growth omzet penjualan dibawah rata-rata industri.
•Ketidakmampuan perusahaan unilever memaksimalkan kemahiran, hal ini membuat perusahaan unilever jadi sulit untuk berkembang. Untuk itu, perusahaan unilever harus pintar merekrut tenaga-tenaga profesional yang cepat belajar menghadapi perubahan agar perusahaan unilever cepat bertumbuh.
3.Ancaman
•Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa, dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya.
•Tidak stabilnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing.
•Melemahnya daya beli konsumen.
•Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari cina.
•Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk.
•Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri.
•Tidak konsistennya pasokan gas dari pertamina.
•Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi produk-produk luar negeri.
•Adanya campaign against unilever oleh greenpeace akibat penggundulan hutan yang membahayakan komunitas orang utan.
•Adanya pemboikotan produk zionisme termasuk unilever.
•Produk pesaing dengan harga lebih rendah.
•Pesaing perusahaan unilever yang cukup kuat. Untuk itu, perusahaan unilever harus mencari cara untuk mengalahkan pesaingnya, dengan cara mencari data pesaingnya dan menganalisisnya.
•Bertambahnya penjualan barang di area perusahaan unilever, hal ini membuat pesaing bertambah banyak. Untuk itu, perusahaan unilever harus mencari data-data pesaing dan menganalisisnya, jika tidak mampu mengalahkan pesaingnya, maka perusahaan unilever harus pindah ke tempat lain dimana perusahaan unilever bisa mengalahkan para pesaingnya.
•Kriminalitas tingkat tinggi di perusahaan unilever, hal ini akan membuat perusahaan rugi atau malah bisa bangkrut. Untuk itu, perusahaan unilever harus menyiapkan keamanan tingkat tinggi selama 24 jam non stop.
4.Peluang
•Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods
•PT.Unilver sudah membuat market pasar yang kuat untuk branch produk-produknya
•Strategi Marketing Unilever yang cukup baik dapat meningkatkan tingkat penjualan.
TUGAS PT. UNILEVER
1.Rasio likuiditas
a. Current ratio
aktiva lancar/utang lancar
1978 = 1291/327 = 3,94 = 394%
1979 = 1420/370 = 3,83 = 383%
b. Cash ratio
kas + efek/utang lancar
1978 = 205 + 0/327 = 0,62 = 62%
1979 = 180 + 0/370 = 0,48 = 48%
c. Quick ratio
kas + efek + piutang/utang lancar
1978 = 205 + 0 + 490/327 = 2,12 = 212%
1979 = 180 + 0 + 590/370 = 2,08 = 208%
d. Working capital to total assets ratio al-ul/ jml aktiva
1978 = 1291 - 327/1767 = 0,54=54%
1979 = 1420 - 370/1829 = 0,57=57%
2. Rasio leverage
a. Total debt to equity ratio
utang lancar + utang jk.panjang/jml modal sendiri
1978 = 327 + 25/1415 = 0,24 = 24%
1979 = 370 + 19/1440 = 0,27 = 27%
b. Total debt to total capital assets
utang lancar + utang jk.panjang/jml aktiva
1978 = 327 + 25/1767 = 0,19 = 19%
1979 = 370 + 19/1829 = 0,21 = 21%
c. Long term debt to equity ratio
utang jk.panjang/modal sendiri
1978 = 25/1415 = 0,01 = 1%
1979 = 19/1440 = 0,01 = 1%
d. Tangible assets debt coverage
jml aktiva - intangibles - utang lancar/utang jk.panjang
1978 = 1767-0-327/25 = 57,6 = 576%
1979 = 1829-0-370/19 = 76,7 = 767%
e. Times interest earned ratio
laba kotor operasional/bunga utang jk.panjang
1978 = 160/5%x25 = 128x
1979 = 160/5%x19 = 168x
3. Rasio aktivitas
a. Total assets turnover
penjualan neto/jml aktiva
1978 = 3500/1767 = 1,98x
1979 = 3500/1829 = 1,91x
b. Receivable turnover
penjualan kredit/piutang rata-rata
1978 = 3500/490 = 7,14x
1979 = 3500/590 = 5,93x
c. Average collection periode
piutang rata-rata x 360/penjualan kredit
1978 = 490 x 360/3500 = 50,4 = 51hari
1979 = 590 x 360/3500 = 60,6 = 61hari
d. Inventory turnover
HPP/inventory rata-rata
1978 = 2040/590 = 3,45x
1979 = 2040/645 = 3,16x
e. Average day’s inventory
inventory rata-rata x 360/HPP
1978 = 590 x 360/2040 = 104hari
1979 = 645 x 360/2040 = 113hari
f. Working capital turnover
penjualan netto/aktiva lancar-utang lancar
1978 = 3500/1291-327 = 3,63x
1979 = 3500/1420-370 = 3,33x
4. Rasio keuntungan
a. Gross profit margin
penjualan neto - HPP/penjualan neto
= 3500 - 2040/3500 = 0,41 = 41%
b. Operating income ratio
Penjualan neto - HPP - biaya adm,penj.,umum/penjualan neto
= 3500 - 2040 - 1300/3500 = 0,04 = 4%
c. Operating ratio= HPP + biaya adm,penj.,umum/penjualan neto
= 2040 + 1300/3500 = 0,95 = 95%
d. Net profit margin
pendapatan bersih setelah pajak/penjualan neto
= 70/3500 = 0,02 = 2%
e. Earning power of total investment
laba kotor operasional/jml aktiva
1978 = 160/1767 = 0,09 = 9%
1979 = 160/1829 = 0,08 = 8%
f. Net earning power ratio
pendapatan bersih setelah pajak/jml aktiva
1978 = 70/1767 = 0,03 = 3%
1979 = 70/1829 = 0,03 = 3%
g. Rate or return for the owners
pendapatan bersih setelah pajak/jml modal sendiri
1978 = 70/1415 = 0,04 = 4%
1979 = 70/1440 = 0,04 = 4%
a. Current ratio
aktiva lancar/utang lancar
1978 = 1291/327 = 3,94 = 394%
1979 = 1420/370 = 3,83 = 383%
b. Cash ratio
kas + efek/utang lancar
1978 = 205 + 0/327 = 0,62 = 62%
1979 = 180 + 0/370 = 0,48 = 48%
c. Quick ratio
kas + efek + piutang/utang lancar
1978 = 205 + 0 + 490/327 = 2,12 = 212%
1979 = 180 + 0 + 590/370 = 2,08 = 208%
d. Working capital to total assets ratio al-ul/ jml aktiva
1978 = 1291 - 327/1767 = 0,54=54%
1979 = 1420 - 370/1829 = 0,57=57%
2. Rasio leverage
a. Total debt to equity ratio
utang lancar + utang jk.panjang/jml modal sendiri
1978 = 327 + 25/1415 = 0,24 = 24%
1979 = 370 + 19/1440 = 0,27 = 27%
b. Total debt to total capital assets
utang lancar + utang jk.panjang/jml aktiva
1978 = 327 + 25/1767 = 0,19 = 19%
1979 = 370 + 19/1829 = 0,21 = 21%
c. Long term debt to equity ratio
utang jk.panjang/modal sendiri
1978 = 25/1415 = 0,01 = 1%
1979 = 19/1440 = 0,01 = 1%
d. Tangible assets debt coverage
jml aktiva - intangibles - utang lancar/utang jk.panjang
1978 = 1767-0-327/25 = 57,6 = 576%
1979 = 1829-0-370/19 = 76,7 = 767%
e. Times interest earned ratio
laba kotor operasional/bunga utang jk.panjang
1978 = 160/5%x25 = 128x
1979 = 160/5%x19 = 168x
3. Rasio aktivitas
a. Total assets turnover
penjualan neto/jml aktiva
1978 = 3500/1767 = 1,98x
1979 = 3500/1829 = 1,91x
b. Receivable turnover
penjualan kredit/piutang rata-rata
1978 = 3500/490 = 7,14x
1979 = 3500/590 = 5,93x
c. Average collection periode
piutang rata-rata x 360/penjualan kredit
1978 = 490 x 360/3500 = 50,4 = 51hari
1979 = 590 x 360/3500 = 60,6 = 61hari
d. Inventory turnover
HPP/inventory rata-rata
1978 = 2040/590 = 3,45x
1979 = 2040/645 = 3,16x
e. Average day’s inventory
inventory rata-rata x 360/HPP
1978 = 590 x 360/2040 = 104hari
1979 = 645 x 360/2040 = 113hari
f. Working capital turnover
penjualan netto/aktiva lancar-utang lancar
1978 = 3500/1291-327 = 3,63x
1979 = 3500/1420-370 = 3,33x
4. Rasio keuntungan
a. Gross profit margin
penjualan neto - HPP/penjualan neto
= 3500 - 2040/3500 = 0,41 = 41%
b. Operating income ratio
Penjualan neto - HPP - biaya adm,penj.,umum/penjualan neto
= 3500 - 2040 - 1300/3500 = 0,04 = 4%
c. Operating ratio= HPP + biaya adm,penj.,umum/penjualan neto
= 2040 + 1300/3500 = 0,95 = 95%
d. Net profit margin
pendapatan bersih setelah pajak/penjualan neto
= 70/3500 = 0,02 = 2%
e. Earning power of total investment
laba kotor operasional/jml aktiva
1978 = 160/1767 = 0,09 = 9%
1979 = 160/1829 = 0,08 = 8%
f. Net earning power ratio
pendapatan bersih setelah pajak/jml aktiva
1978 = 70/1767 = 0,03 = 3%
1979 = 70/1829 = 0,03 = 3%
g. Rate or return for the owners
pendapatan bersih setelah pajak/jml modal sendiri
1978 = 70/1415 = 0,04 = 4%
1979 = 70/1440 = 0,04 = 4%
Senin, 29 Maret 2010
ANALISIS SWOT DALAM MANAJEMEN
Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threats) adalah metode perencanaan strategik yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis.
Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tsb.
Tujuan SWOT
Analisis SWOT dilakukan untuk mengidentifikan kondisi internal dan eksternal yang terlibat sebagai inputan untuk perancangan proses sehingga proses yang dirancang dapat berjalan optimal, efektif dan efisien.
•S (Strength = Kekuatan) merupakan kondisi internal yg menunjang suatu organisasi
untuk mencapai objektif yg diinginkan.
•W (Weakness = Kelemahan) merupakan kondisi internal yang menghambat suatu
organisasi untuk mencapai suatu objektif yang diinginkan.
•O (Opportunity = Peluang) merupakan kondisi eksternal yang menunjang suatu organisasi untuk mencapai objektifnya.
•T (Threats = Ancaman) : merupakan kondisi eksternal yang menghambat suatu organisasi untuk mencapai objektifnya.
Visi merupakan sesuatu yang didambakan untuk dimiliki dimasa depan (what do they want to have), Visi menggambarkan aspirasi masa depan tanpa menspesifikasi cara-cara untuk mencapainya, visi yang efektif adalah visi yang mampu membangkitkan inspirasi
Misi adalah bentuk yang didambakan di masa depan (what do they want to be). Misi merupakan sebuah pernyataan yang menegaskan visi lewat pilihan bentuk atau garis besar jalan yang akan diambil untuk sampai pada visi yang telah lebih dulu dirumuskan. Keduanya tidak memiliki dimensi ukur kuantitatif (persentase, besaran waktu, dll). Sebagai konsep yang ideal visi-misi ini harus diterjemahkan lagi dalam konsep yang lebih nyata dan terukur yaitu tujuan (objective). Tujuan dalam konteks ini tidak sama dengan tujuan yang kita bahas didepan. Tujuan yang kita bahas disini adalah tujuan sebagai konsep yang jauh lebih riil.
Analisa SWOT, visi dan misi sebagai sebuah konsep memiliki interaksi yang erat, baik pada saat perumusan, pelaksanaan maupun evaluasi organisasi atau program.
Dalam skala yang lebih kecil, urut-urutan cara penganalisaan yang sama dapat diterapkan terhadap suatu program kerja, dimana setelah melakukan Analisa SWOT, menentukan Visi-Misi Program Kerja, maka program ini dapat dijabarkan targetnya, segmentasinya dan strategi aksi yang akan digunakan. Sebuah program kerja dapat dikatakan sebagai sebuah program yang lengkap apabila telah mampu menerangkan visi, misi, tujuan serta gambaran pelaksanaan yang berupa target, segmentasi dan strategi aksi yang dipilih. Kemudian dilanjutkan dengan tahapan pelaksanaan program kerja yang secara teknis persiapannya maupun pelaksanaanya akan dibahas pada bagian selanjutnya dari diklat ini. Pelaksanaan akan diikuti dengan proses evaluasi. Yang digarisbawahi disini adalah peran analisa SWOT dalam melakukan penilaian kesesuaian konsep dan pelaksanaan program saat program berjalan maupun di akhir program sehingga dapat diambil sebuah kesimpulan penilaian yang obyektif dan berkesinambungan.
Nama : Indariyati
Npm : 27208044
Kelas : 4EB10
Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tsb.
Tujuan SWOT
Analisis SWOT dilakukan untuk mengidentifikan kondisi internal dan eksternal yang terlibat sebagai inputan untuk perancangan proses sehingga proses yang dirancang dapat berjalan optimal, efektif dan efisien.
•S (Strength = Kekuatan) merupakan kondisi internal yg menunjang suatu organisasi
untuk mencapai objektif yg diinginkan.
•W (Weakness = Kelemahan) merupakan kondisi internal yang menghambat suatu
organisasi untuk mencapai suatu objektif yang diinginkan.
•O (Opportunity = Peluang) merupakan kondisi eksternal yang menunjang suatu organisasi untuk mencapai objektifnya.
•T (Threats = Ancaman) : merupakan kondisi eksternal yang menghambat suatu organisasi untuk mencapai objektifnya.
Visi merupakan sesuatu yang didambakan untuk dimiliki dimasa depan (what do they want to have), Visi menggambarkan aspirasi masa depan tanpa menspesifikasi cara-cara untuk mencapainya, visi yang efektif adalah visi yang mampu membangkitkan inspirasi
Misi adalah bentuk yang didambakan di masa depan (what do they want to be). Misi merupakan sebuah pernyataan yang menegaskan visi lewat pilihan bentuk atau garis besar jalan yang akan diambil untuk sampai pada visi yang telah lebih dulu dirumuskan. Keduanya tidak memiliki dimensi ukur kuantitatif (persentase, besaran waktu, dll). Sebagai konsep yang ideal visi-misi ini harus diterjemahkan lagi dalam konsep yang lebih nyata dan terukur yaitu tujuan (objective). Tujuan dalam konteks ini tidak sama dengan tujuan yang kita bahas didepan. Tujuan yang kita bahas disini adalah tujuan sebagai konsep yang jauh lebih riil.
Analisa SWOT, visi dan misi sebagai sebuah konsep memiliki interaksi yang erat, baik pada saat perumusan, pelaksanaan maupun evaluasi organisasi atau program.
Dalam skala yang lebih kecil, urut-urutan cara penganalisaan yang sama dapat diterapkan terhadap suatu program kerja, dimana setelah melakukan Analisa SWOT, menentukan Visi-Misi Program Kerja, maka program ini dapat dijabarkan targetnya, segmentasinya dan strategi aksi yang akan digunakan. Sebuah program kerja dapat dikatakan sebagai sebuah program yang lengkap apabila telah mampu menerangkan visi, misi, tujuan serta gambaran pelaksanaan yang berupa target, segmentasi dan strategi aksi yang dipilih. Kemudian dilanjutkan dengan tahapan pelaksanaan program kerja yang secara teknis persiapannya maupun pelaksanaanya akan dibahas pada bagian selanjutnya dari diklat ini. Pelaksanaan akan diikuti dengan proses evaluasi. Yang digarisbawahi disini adalah peran analisa SWOT dalam melakukan penilaian kesesuaian konsep dan pelaksanaan program saat program berjalan maupun di akhir program sehingga dapat diambil sebuah kesimpulan penilaian yang obyektif dan berkesinambungan.
Nama : Indariyati
Npm : 27208044
Kelas : 4EB10
Senin, 08 Maret 2010
Tugas Minggu 1
MANAJEMEN STRATEGI
1.Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategi adalah suatu seni (keterampilan), teknik, dan ilmu merumuskan, mengimplmentasikan, dan mengevaluasi serta mengawasi berbagai keputusan fungsional organisasi (bisnis dan non bisnis) yang selalu dipengaruhi oleh lingkungan internal dan eksternal, yang senantiasa berubah sehigga memberikan kemampuan kepada organisasi untuk mencapai tujuan sesuai dengan yang diharapkan. Defnisi ini secara tidak langsung menunjuk dan memusatkan pada pengintegrasian manajemen, pemasaran, sumberdaya manusia, keuangan,riset dan pengembangan.
2.Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi terdiri dari 3 (Tiga) tahapan : (a) perumusan (formulasi) strategi, b) implementasi strategi, dan (c) evaluasi strategi.
Formulasi Strategi, meliputi pengembangan misi bisnis, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, mengukur dan menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, mengumpulkan alternatif, serta memilih strategi-strategi khusus yang akan diberlakukan untuk kasus-kasus tertentu. Di dalam formulasi strategi telah mencakup tentang obyek organisasi baru yang akan digarap, obyek bisnis yang akan ditinggalkan, pengalokasian sumber daya (baik sumber daya finansial maupun sumber daya non finansial), apakah perlu mengembangkan kegiatan atau diversifikasi produk, apakah akan masuk pasar internasional atau cukup pada pasar domestik, apakah diperlukan merger atau tidak, dan bagaimana menghindarkan diri dari pengambilalihan organisasi oleh pesaing. Karena tidak ada organisasi yang mempunyai sumber daya tak terbatas, maka strategi harus berani memutuskan strategi alternatif mana yang akan memberi dampak positif terbaik sehingga akan memberikan keuntungan optimal bagi perusahaan. Strategi harus memberikan keunggulan komparatif dan pada akhirnya dalam jangka panjang dapat memberikan keunggulan kompetitif.
Mengimplementasikan strategi, sering juga disebut sebagai tahapan dari tindakan manajemen strategi. Dalam tahapan ini perusahaan menetapkan atau merumuskan tujuan perusahaan tahunan (annual objective of business), memikirkan dan merumuskan kebijakan, motivasi karyawan serta mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi meliputi budaya yang mendukung pengembangan organisasi bisnis, menciptakan struktur organisasi yang efektif, merefleksikan berbagai usaha pemasaran, mempersiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, serta memotivasi individu agar mau melaksanakan dan berkerja sebaik mungkin. Implementasi strategi memerlukan kinerja dan disiplin yang tinggi yang juga harus diimbangi dengan imbalan yang memadai.
Mengevaluasi dan Mengawasi Strategi, evaluasi dan erat pengawasan merupakan tahap terakhir dalam proses strategi. Semua strategi merupakan subyek modifikasi di masa yang akan datang, sebab berbagai faktor internal dan eksternal akan selalu mengalami perubahan. Evaluasi strategi mencakup 3 hal, yaitu (1) mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi strategi yang sedang berlangsung, (2) mengukur kinerja yang telah dilakukan, dan (3) mengambil berbagai tindakan perbaikan. Evaluasi sangat diperlukan bagi suatu organisasi bisnis, sebab keberhasilan usaha saat ini tidak akan menjadi keberhasilan perusahaan di masa yang akan datang. Bahkan keberhasilan saat ini dapat menimbulkan persoalan-persoalan baru yang berbeda. Demikian juga apabila terjadi kegagalan, maka persoalan baru muncul dan harus dihadapi agar menghidupkan kembali usaha yang sudah gagal.
Dalam suatu organisasi yang besar, proses formulasi, implementasi, evaluasi dan pengawasan strategi terdapat pada 3 (tiga) tingkatan hirarki, yaitu tingkatan corporate, tingkatan unit bisnis (divisi), dan tingkatan fungsional. Dari uraian di atas proses manajemen strategi dapat digambarkan sebagai berikut:
PRINSIP MANAJEMEN STRATEGI
1.Perencanaan Strategis Menembus (merembes),Semua manajer pada berbagai divisi harus
belajar berfikir strategis. Semua tingkat manajerial temasuk supervisor akan
terlibat dalam manajemen strategi dengan cara tertentu. Setiap tingkat pola dan
cara yang akan diambil berbeda, tetapi mengarah pada suatu tujuan yang telah
ditetapkan.
2.Proses Perencanaan Komprehensif, artinya perencaan di dasarkan pada kebutuhan dan
pengembangan usaha, bukan di buat asal-asalan.
KOMPONEN PROSES MANAJEMEN STRATEGI
1.Misi Perusahaan (organisasi), menggambarkan tujuan atau alasan mengenai keberadaan
organisasi (perusahaan). Di dalam misi telah mencakup tipe, ruang lingkup dan
karekteristik aktivitas yang akan dikerjakan
2.Tujuan, yang merupakan hasil akhir dari suatu aktivitas atau kinerja. Dalam tujuan
ini akan ditegaskan apa yang akan dicapai, kapan, berapa yang harus dicapai.
3.Strategi, yaitu keterampilan dan ilmu memenangkan persaingan. Karena persaingan
merupakan perebutan pangsa pasar (konsumen), sedangkan konsumen setiap saat
mengalami perubahan, maka strategi harus dikelola sedemikian rupa agar tujuan
jangka pendek, menengah, dan jangka panjang perusahaan dapat tercapai.
4.Kebijakan, yaitu cara mencapai tujuan perusahan. Kebijakan meliputi garis pedoman,
aturan dan peraturan serta prosedur guna mendukung usaha pencapaian tujuan.
5.Profil Perusahaan, yang menggambarkan keaadan perusahaan baik dari sisi keuangan,
sumberdaya manusia, dan sumberdaya pisik.
6.Lingkungan ekternal, semua kekuatan yang akan mempengaruhi pilihan strategi serta
mendefinisikan situasi kompotitifnya.
7.Lingkungan Internal, meliputi semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan.
8.Analisis Strategi dan Pilihan, terutama ditujukan pada keputusan investasi untuk
masa yang akan datang.
9.Strategi Unggulan, yaitu rencana umum dan komprehensif dari semua tindakan utama
yang ditujukan kepada pencapaian tujuan dalam lingkungan yang dinamis.
10.Strategi Fungsional, merupakan penjabaran dari strategi umum yang akan
dilaksanakan oleh bagian-bagian (divisi)
11.Pelembagaan Strategi.
1.Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategi adalah suatu seni (keterampilan), teknik, dan ilmu merumuskan, mengimplmentasikan, dan mengevaluasi serta mengawasi berbagai keputusan fungsional organisasi (bisnis dan non bisnis) yang selalu dipengaruhi oleh lingkungan internal dan eksternal, yang senantiasa berubah sehigga memberikan kemampuan kepada organisasi untuk mencapai tujuan sesuai dengan yang diharapkan. Defnisi ini secara tidak langsung menunjuk dan memusatkan pada pengintegrasian manajemen, pemasaran, sumberdaya manusia, keuangan,riset dan pengembangan.
2.Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi terdiri dari 3 (Tiga) tahapan : (a) perumusan (formulasi) strategi, b) implementasi strategi, dan (c) evaluasi strategi.
Formulasi Strategi, meliputi pengembangan misi bisnis, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, mengukur dan menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, mengumpulkan alternatif, serta memilih strategi-strategi khusus yang akan diberlakukan untuk kasus-kasus tertentu. Di dalam formulasi strategi telah mencakup tentang obyek organisasi baru yang akan digarap, obyek bisnis yang akan ditinggalkan, pengalokasian sumber daya (baik sumber daya finansial maupun sumber daya non finansial), apakah perlu mengembangkan kegiatan atau diversifikasi produk, apakah akan masuk pasar internasional atau cukup pada pasar domestik, apakah diperlukan merger atau tidak, dan bagaimana menghindarkan diri dari pengambilalihan organisasi oleh pesaing. Karena tidak ada organisasi yang mempunyai sumber daya tak terbatas, maka strategi harus berani memutuskan strategi alternatif mana yang akan memberi dampak positif terbaik sehingga akan memberikan keuntungan optimal bagi perusahaan. Strategi harus memberikan keunggulan komparatif dan pada akhirnya dalam jangka panjang dapat memberikan keunggulan kompetitif.
Mengimplementasikan strategi, sering juga disebut sebagai tahapan dari tindakan manajemen strategi. Dalam tahapan ini perusahaan menetapkan atau merumuskan tujuan perusahaan tahunan (annual objective of business), memikirkan dan merumuskan kebijakan, motivasi karyawan serta mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi meliputi budaya yang mendukung pengembangan organisasi bisnis, menciptakan struktur organisasi yang efektif, merefleksikan berbagai usaha pemasaran, mempersiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, serta memotivasi individu agar mau melaksanakan dan berkerja sebaik mungkin. Implementasi strategi memerlukan kinerja dan disiplin yang tinggi yang juga harus diimbangi dengan imbalan yang memadai.
Mengevaluasi dan Mengawasi Strategi, evaluasi dan erat pengawasan merupakan tahap terakhir dalam proses strategi. Semua strategi merupakan subyek modifikasi di masa yang akan datang, sebab berbagai faktor internal dan eksternal akan selalu mengalami perubahan. Evaluasi strategi mencakup 3 hal, yaitu (1) mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi strategi yang sedang berlangsung, (2) mengukur kinerja yang telah dilakukan, dan (3) mengambil berbagai tindakan perbaikan. Evaluasi sangat diperlukan bagi suatu organisasi bisnis, sebab keberhasilan usaha saat ini tidak akan menjadi keberhasilan perusahaan di masa yang akan datang. Bahkan keberhasilan saat ini dapat menimbulkan persoalan-persoalan baru yang berbeda. Demikian juga apabila terjadi kegagalan, maka persoalan baru muncul dan harus dihadapi agar menghidupkan kembali usaha yang sudah gagal.
Dalam suatu organisasi yang besar, proses formulasi, implementasi, evaluasi dan pengawasan strategi terdapat pada 3 (tiga) tingkatan hirarki, yaitu tingkatan corporate, tingkatan unit bisnis (divisi), dan tingkatan fungsional. Dari uraian di atas proses manajemen strategi dapat digambarkan sebagai berikut:
PRINSIP MANAJEMEN STRATEGI
1.Perencanaan Strategis Menembus (merembes),Semua manajer pada berbagai divisi harus
belajar berfikir strategis. Semua tingkat manajerial temasuk supervisor akan
terlibat dalam manajemen strategi dengan cara tertentu. Setiap tingkat pola dan
cara yang akan diambil berbeda, tetapi mengarah pada suatu tujuan yang telah
ditetapkan.
2.Proses Perencanaan Komprehensif, artinya perencaan di dasarkan pada kebutuhan dan
pengembangan usaha, bukan di buat asal-asalan.
KOMPONEN PROSES MANAJEMEN STRATEGI
1.Misi Perusahaan (organisasi), menggambarkan tujuan atau alasan mengenai keberadaan
organisasi (perusahaan). Di dalam misi telah mencakup tipe, ruang lingkup dan
karekteristik aktivitas yang akan dikerjakan
2.Tujuan, yang merupakan hasil akhir dari suatu aktivitas atau kinerja. Dalam tujuan
ini akan ditegaskan apa yang akan dicapai, kapan, berapa yang harus dicapai.
3.Strategi, yaitu keterampilan dan ilmu memenangkan persaingan. Karena persaingan
merupakan perebutan pangsa pasar (konsumen), sedangkan konsumen setiap saat
mengalami perubahan, maka strategi harus dikelola sedemikian rupa agar tujuan
jangka pendek, menengah, dan jangka panjang perusahaan dapat tercapai.
4.Kebijakan, yaitu cara mencapai tujuan perusahan. Kebijakan meliputi garis pedoman,
aturan dan peraturan serta prosedur guna mendukung usaha pencapaian tujuan.
5.Profil Perusahaan, yang menggambarkan keaadan perusahaan baik dari sisi keuangan,
sumberdaya manusia, dan sumberdaya pisik.
6.Lingkungan ekternal, semua kekuatan yang akan mempengaruhi pilihan strategi serta
mendefinisikan situasi kompotitifnya.
7.Lingkungan Internal, meliputi semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan.
8.Analisis Strategi dan Pilihan, terutama ditujukan pada keputusan investasi untuk
masa yang akan datang.
9.Strategi Unggulan, yaitu rencana umum dan komprehensif dari semua tindakan utama
yang ditujukan kepada pencapaian tujuan dalam lingkungan yang dinamis.
10.Strategi Fungsional, merupakan penjabaran dari strategi umum yang akan
dilaksanakan oleh bagian-bagian (divisi)
11.Pelembagaan Strategi.
Langganan:
Postingan (Atom)
